vrtuljak.jpg

Upravljanje krizom nije adrenalinski park

Kad god čujem uzbuđenu najavu „Imamo krizu!“ pred očima mi se odvrte scene akcijskih spektakala od onih o Termopilskom klancu naovamo. Ima nešto čarobno u tom bojnom uzviku koji je u trenu sposoban transformirati vodstva organizacija iz staloženih i strateški usmjerenih u frenetične i akcijsko-napete. Postoji neka magija važnosti koja se pridaje osjećaju da “imamo krizu“. Kao da organizacija odjednom postaje nadnaravno važna i sve odluke u tom trenutku postaju sudbonosne. U praksi, međutim, često se ne radi o akcijskom spektaklu nego o nešto manje napetoj (psihološkoj) drami. Za nju postoji jedan adekvatniji naziv – rizik. U starogrčkom dolazi od korijena „riza“ što je u ona vremena označavalo korijen, stijenu, podvodni greben. Stari Grci su bili majstori navigacije i znali su na što treba najviše paziti na olujnim morima. U modernom grčkom slična riječ označava sudbinu ili priliku. Lingvistima zanimljiv epistemološki razvoj misli, ali i drugima bi trebao biti poučan. S druge strane, riječ kriza vuče korijene od starogrčke riječi za odluku, derivirano iz riječi koja je označavala procjenu, a u zapadne jezike je ušla u 16. stoljeću kroz medicinu (kao i mnogi drugi korisni izrazi).

Zašto nam je u ovom slučaju korisna epistemologija? Jer nam ukazuje na genezu razmišljanja i ponašanja. Pametne organizacije se ipak, najčešće, bave rizicima, a srećom vrlo rijetko kriznim situacijama.  Jeste li znali da je otprilike trećina rizičnih situacija koje eskaliraju u krize uzrokovana pogrešnim procjenama organizacije kako bi se trebalo postaviti u situaciji koja znači neku prijetnju za organzacijsko poslovanje, stabilnost, odnose s dionicima ili ugled? Ako analiziramo uzroke, naći ćemo ih upravo u ponašanju vodstva. Menadžeri uzgajani na jaslama harvardskog načina razmišljanja vole uzbuđenja i „izazove“. Ta sklonost, nažalost, često kondicionira visoko rizične situacije da se razviju u kritične, a potom i u krizne situacije. Narodski rečeno, sam poklič krize kompaktira obrambene organizacijske redove i u fokus stavlja važnost egocentrične organizacije i njenog lidera, o čemu je vrlo zanimljivo u svojim djelima pisao organizacijski psiholog Manfred Kets de Vries. U takvim situacijama, umjesto da se mirno i staloženo, strateški promišljajući posvetimo pravovremenom smanjenju rizika, jurišamo „over the top“ preko ničije zemlje u unakrsnu vatru, otprilike kao na Beaumont Hamelu davne 1916. godine. Srećom, danas, ipak uz puno manje gubitke u ljudstvu, ali ponekad velike reputacijske i financijske štete. Apsurdno, kada se već događa kritična situacija (kao predvorje krize), prvi instinkt mnogima je traženje mogućnosti da se „pomete sve pod tepih“ (dobre domaćice znaju koje su posljedice takve radnje), „zaustavi Reuters“ (znamo kako takve težnje završavaju) ili da se nojevski gurne glava u pijesak (pritom, svi možemo zamisliti koji je dio tijela izložen za odstrel).

Krizna situacija nije „paintball teambuilding“ niti adrenalinski park. Ako izuzmemo one koje nas mogu zateći zbog više sile ili vanjskih i tehnoloških čimbenika, više od 80 posto korporativnih kriza proizlaze iz samih organizacija i načina na kojima se njima upravlja (podaci Institute for Crisis Management). Slijedom toga, možemo zaključiti da je su dobro upravljanje rizicima ili kriznom situacijom prije svega presudna hladna glava i racionalni pristup organizacijskog vodstva.

Ukratko, uspješno rješavanje krizne situacije počinje puno prije nego što se sama kriza pojavi na vidiku i nalazi se u uspješnom upravljanju poslovnim – opipljivim (financijskim, pravnim, regulacijskim, infrastrukturnim) i neopipljivim rizicima. O ovim potonjima pisat ćemo više u budućim blogovima. Čitajte nas. Pritom – zaboravite na „spin doktore“ (placebo), puno je važnija pravovremena dijagnostika.

Daria Mateljak

Foto: PhotoCatcher via photopin cc

Ostavi komentar